一、组织中知识型员工工作的特点

机器化生产的工业组织更适应于个性不成熟的低能人，于此相反，知识经济时代的组织更需要具有主体性、个性成熟发展的”知识型员工“。

知识型员工是专业化和职业化的。他们大多是通过正规的教育训练在某些领域获得了专业技能。相比较于一般的员工，知识型员工更加具有自主性、独立性，在职业发展中也更倾向于自由流动。与此同时，由于知识型员工以知识的占有为立身资本，在面对知识快速变化的大环境时，具有强烈的学习愿望，重视对知识投资的持续性，提倡终身学习。

在知识分工的背景下, 重视知识网络中“知识点”之间联结学习, 促进知识 (显性和隐性) 的转移和共享, 对知识型员工意义重大, 它有助于员工自身和集体创新能力的提升。[1]因此，知识型员工的工作更加注重团队的协作，通过知识的分享、交流与互补，衍生新的知识。

二、对知识型员工的管理

（一）管理是对”管理的管理“

首先，管理是对”管理的管理“。知识型员工具有高度的自主性，不同于简单出卖劳动力的机械式工作者，他们是掌握知识、自主思考的独立个体。知识型员工是自我管理的主体，这意味着传统的管理职能弥散在组织中。管理者要做的是对”管理的管理“，对此，需要跳出自泰勒以来将人等同于机器管控的传统思维，发挥创新领导力，协助员工认识他自己，认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域，进而施展自我才能。

（二）以目标管理而非过程管理为导向

其次，以目标管理为导向而非过程管理。知识型员工的工作围绕知识和信息展开，其中思考占据很大的部分。也因此知识型员工工作的时空限制较小，工作的时间和工作的地点不再局限于公司和办公室。管理者对于知识型员工绩效的管理应该采取以”目标“为导向的成果考核，而不应局限在对过程的监督，把考核时间和精力投入在考勤等细枝末节上。

（三）让员工有所成就

第三，目标管理的实现以激发员工成就感为保障。员工对自己负责，但并不意味着员工一定对组织负责。管理者让员工有所成就， 是让个人的发展与组织的发展相协同。德鲁克认为对知识型员工的管理需要向非营利组织学习，非营利组织的运转依靠的不是全职员工，而是大量的志愿者完成庞杂的工作，而这些志愿者的报酬很少有时甚至没有，工作有时也很艰苦甚至风险很高，但他们却以此为荣、自愿加入。其中的关键原因是非营利组织的使命具有强大的感召力。管理者需要做的是帮助知识型员工寻找工作的成就感和归属感：从使命开始，企业的使命和任务转化为目标，告诉员工组织存在的目的价值和责任，引导员工发挥潜力。

（四）建立学习型组织

最后，建立“学习型组织”，“学会如何学习”。组织的学习能力成为应对复杂多变、适应知识更新速度加快的生存必备。传统上强调的是“干中学” (learning by doing) ，但在知识时代, 要求的是“学中学” (learning to learn) 。[2]管理者对知识型员工学习能力的管理应以团队为基本单位，营造有利于隐性知识交流与共享的环境， 并通过为知识员工提供包括时间、空间和规模等维度的民主参与、柔性化管理等措施, 争取产生最优化的组织知识资源效益。